URM
Колонки Лонгріди

Максим Леонтьєв: Закупівлі Укрзалізниці потрібно виводити в окремий орган при МІУ

Правильна система роботи будь-якого підприємства говорить, що в період кризи та нестабільності ви маєте підлаштовуватися під ринок і намагатися працювати в такт із ним. Якщо, наприклад, ціна на метал може бути зафіксована на тиждень, то ви маєте провести процедуру, узгодити рішення, підписати контракт саме за цей час.

Укрзалізниця систематично з року в рік стикається з проблемами постачання сировин та комплектувальних. Для прикладу, 38 магістральних і 85 маневрових тепловозів були виведені в резерв через відсутність пального. На складах компанії залишилося 772 тонни, що є добовою нормою роботи Укрзалізниці.

Навіть у межах чинних нормативів залізниця може працювати трохи краще. Закон відстає від корпоративних вимог, і, безумовно, Укрзалізниця стає заручницею тієї системи, у межах якої не може ухвалювати швидкі рішення.

Що до цього призвело?

Зростання сировинних ринків, постійні зміни та негаразди в ланцюгах забезпечення і виробництва комплектувальних. Маємо постійні проблеми з постачальниками, які могли забезпечувати компанії до цього роками. Наприклад, природний газ за останні пів року виріс у ціні в понад два рази й досі зростає, з’являється дефіцит запчастин, а вартість металу останній місяць зростає майже щодня.

У цей час ефективні підприємства здебільшого спрощують процедури та процеси, делегують повноваження на якомога нижчі рівні управління з метою прискорення швидкості ухвалення рішень, концентруючись на контролі результату, а не діях менеджменту.

Майже всі процедури підпадають під процедуру “Відкриті торги з публікацією англійською мовою”, строк проведення якої в найкращому разі три місяці. Це якщо процедура відбудеться з першого разу, не буде оскаржена іншими постачальниками і обраний постачальник підпише та виконає контракт. Також треба звернути увагу на дуже обмежений процес перегляду цін. І коли ціна суттєво зростає, постачальник здебільшого змушений відмовитися від виконання контрактів.

Максим Леонтьєв: Закупівлі Укрзалізниці потрібно виводити в окремий орган при МІУ

Наприклад, ви маєте намір купити вагони: оголосили процедуру, кваліфікували постачальників, провели аукціон, обрали постачальника з найкращою ціною і підходите до укладання договору. Однак замовник укладає договір не раніше, ніж через 10 днів після оприлюднення повідомлення про намір укласти договір і не пізніше, ніж через 20 днів з дня ухвалення рішення про намір укласти договір. Причому, якщо процедура не оскаржується в АМКУ, а за цей час ціна на метал виросла на 30% і постачальник змушений повідомити про неможливість виконання контракту, усе починається знову.

До чого це призводить:

  • Заморожування коштів — через зростання необхідних залишків на підприємстві, оскільки розмір залишків визначається часом їхнього поповнення, і якщо у вас процедура займає 3-6 місяців, то ви маєте закуповувати на пів року вперед, заморожуючи кошти.
  • Ставить під загрозу якість та безпеку, оскільки, якщо у вас немає необхідної запчастини для ремонту обладнання, але ви маєте запустити його в роботу, нехтуючи безпекою, це призводить до проблем та поломок на маршрутах.
  • Ставить під загрозу конкурентність — оскільки, якщо ваша техніка постійно ламається, а витрати на її утримання вищі, ніж у конкурентів, що напряму впливає на тарифи, ніхто не буде користуватися вашими послугами.
  • Значні витрати — велика кількість формальних процедур призводить до необхідності мати великий штат закупівельників та нести великі витрати.

Як пришвидшити процеси закупівель?

У Законі України “Про публічні закупівлі” передбачено можливість організації закупівель через централізовані організації — юридичні особи державної або комунальної власності, що визначаються Кабінетом Міністрів України як замовники, які організовують і проводять тендери та закупівлі за рамковими угодами в інтересах замовників. Наразі є вже дві ЦЗО — ДУ “Професійні закупівлі”, створена МЕРТ, яка займається закупівлями товарів та послуг широкого вжитку, а також ДУ “Медичні закупівлі”, яка при МОЗ займається закупівлями ТМЦ медичного призначення.

Запуск цієї структури на рівні Міністерства інфраструктури України дозволить:

  • Зменшити навантаження на непрофільних фахівців та сформувати високопрофесійну організацію, яка буде здійснювати закупівлі для всіх підприємств, підпорядкованих МІУ.
  • Покращити рівень успішності торгів до 90% та зменшити ризик оскаржень відповідно до практики, реалізованої в інших ЦЗО.
  • Зменшити корупційні та репутаційні ризики, оскільки розділення функцій формування потреби та проведення тендерів зменшує можливість впливу на рішення фахівцями.
  • Покращити якість системи закупівель (час проведення до 10 днів, якість тощо) через використання рамкових угод.
  • Знизити вхідні ціни до 10-15%, як це реалізовано в ЦЗО, що працюють.
  • Скоротити витрати завдяки об’єднанню закупівель усіх підприємств МІУ.

І найголовніше, на мою думку, ефективна робота цієї інституції в межах МІУ, її незалежність та прозорість мають стати підґрунтям для того, щоб отримати додаткові повноваження, які дозволять закупівлям УЗ працювати за найкращими світовими бізнес-практиками. Оскільки в рамках тих обмежень, які передбачені Законом «Про публічні закупівлі”, УЗ не може ефективно закуповувати, бути ефективною компанією. Тож і скандали щодо закупівельної діяльності надалі псуватимуть репутацію компанії.

Нова структура при МІУ повинна мати наглядову раду, що складатиметься з незалежних членів, представників МІУ та донорів, щоб збалансувати її компетенції, фокус у роботі та отримає високий рівень довіри до діяльності та ухвалених рішень. Тільки так можна порушувати питання щодо спрощення процедур закупівель та процесів контролю цієї діяльності. Згодом щодо певних сегментів мова може йти навіть про виведення їх з-під дії Закону «Про публічні закупівлі». Але тільки за умови формування такого органу й тільки тих закупівель, які не можуть бути ефективним в межах чинних процедур.

Взагалі закупівельна організація має розробити власні політики, процедури та регламенти закупівель з метою ефективного забезпечення підприємств МІУ, як це працює зараз у великих бізнесах України та світу.

Процес і відповідальність

Централізована закупівельна організація виступає, по суті, агентом, який діє в інтересах замовника. Замовник формує заявку/потребу, яку забезпечує закупівельна організація. У закупівельної організації є право мотивованої відмови, якщо в заявці замовника передбачено речі, які обмежують конкуренцію, або не відповідають ринку.

У разі прийняття заявки в роботу її до моменту виконання має супроводжувати закупівельна організація.

За формування потреби та виконання контракту відповідає замовник. А закупівельна організація відповідає за проведення процедури та визначення переможця.

Закупівельник має купити саме те, що замовив замовник. Якщо товар не відповідає вимогам за якістю, тут можуть бути причини:

  • постачальник постачає не те, що мав, і це вже питання договору та штрафних санкцій, які там передбачені;
  • замовник у заявці не сформулював чіткі вимоги до якості, і закупівельна організація купила ТМЦ за мінімальною ціною на підставі цих нечітко виписаних умов. У цьому разі проблему буде видно на етапі укладання контракту і є можливості для контролю і проведення нової процедури.

Стратегія і ризик

На мою думку, системної стратегії побудови закупівель немає, система працює реакційно: є проблема, і під неї шукається рішення. Саме це й створює ґрунт для ухвалення спірних рішень.

Найпростіший приклад, про який я чув, — розподільники повітря для вантажних вагонів, де є тільки один постачальник, який відповідає ДСТУ. Але ж насправді ніхто просто не допускав інших.

На мою думку, система закупівель для Укрзалізниці та інших підприємств МІУ має вирішувати такі завдання:

  • Досягти ефективної організації всіх закупівельних бізнес-процесів усіх підприємств МІУ.
  • Створити максимальну економію ресурсів у сфері закупівельної діяльності.
  • Гарантувати безпеку закупівельного процесу й мінімізацію людського чинника.
  • Підвищити прозорість закупівельної діяльності, включаючи запобігання корупції та інших зловживань у сфері закупівельної діяльності.

І вони мають ґрунтуватися на таких принципах:

  • Принцип сервісного підрозділу — підрозділ закупівель є сервісним підрозділом для замовників (ініціаторів), які є його внутрішніми клієнтами.
  • Принцип централізації закупівель — максимальний обсяг закупівель, здійснення яких можливе й економічно виправдано проводити централізовано, має бути централізованим з метою підвищення ефективності, досягнення максимальної економії від закупівель і прозорості.
  • Принцип планування — усі регулярні закупівлі мають плануватися й здійснюватися відповідно до плану.
  • Принцип комплексної оцінки — рішення про вибір постачальника ухвалюється за заздалегідь узгодженими збалансованими критеріями якості, ціни й чинників довгострокової спроможності постачальника. Результати проведеної комплексної оцінки мають бути зафіксовані, незалежно від суми закупівлі.
  • Принцип конкуренції — виконуються процедури, спрямовані на досягнення розумного рівня конкуренції серед потенційних постачальників.
  • Принцип колегіальності — рішення, пов’язані з вибором постачальника, ухвалюються колегіально.
  • Принцип обґрунтованості цін — порядок ціноутворення придбаних товарів, робіт, послуг має бути зрозумілим та економічно обґрунтованим.
  • Принцип економічної обґрунтованості ціноутворення — складові елементи ціни товару, що купується, роботи, послуги відповідають ринковим цінам, чинним на дату ухвалення рішення про вибір постачальника. Застосування цього принципу полягає у проведенні цінового аналізу, тобто в поділі запропонованої ціни на складові елементи з метою виявлення економічно необґрунтованих складових і використання цих аргументів на переговорах із постачальником.
  • Принцип прозорості та дотримання норм етики закупівельної діяльності, закріплених у компанії, а також можливість моніторингу й контролю закупівельної діяльності на будь-якому етапі процедури.
  • Принцип орієнтації на роботу з кваліфікованими постачальниками й мінімізацію ризиків ділових відносин з контрагентами.

Реалізація цих принципів поставить процеси закупівель УЗ в один ряд з найкращими світовими бізнес-компаніями.

Чому УЗ досі цим не займається і чому такі прогалини в постачаннях?

Уважаю, що це питання до керівництва УЗ. Думаю, це недбалість.

Один з моїх клієнтів — велика мережа заправних станцій, які використовують холодоагенти. У них від моменту потреби до постачання — два дні! Тендер проходить за 1-2 години в межах закритого тендеру за заздалегідь кваліфікованими постачальниками. 4-5 компаній беруть участь по всій Україні.

Тут річ у тім, що навіть якщо найталановитіший закупівельник з величезним досвідом прийде директором із закупівель у ту ж Укрзалізницю, це не вирішить проблеми управління системою. Усі сподіваються на одну людину, яка прибіжить, пропише залишки, буде закупівлі смикати. Але правда в тому, що тут потрібно саме побудувати систему з нуля. Мені ось шалено сподобалася ідея, коли була розроблена концепція з розділення Укрзалізниці на бізнес-вертикалі відповідно до спеціалізації. У такому разі центральна закупівельна компанія при міністерстві лягає під стратегію поділу, або анбандлінгу, дуже добре.

читайте також

Завантаження....